В прошлой статье цикла, посвященной управлению рисками на уровне Совета директоров, была поднята тема того, какие требования к информации и формированию отчетности должны быть поставлены Собственником или членами Совета директоров для эффективного принятия решений на основе данных о профиле риска компании. В этой статье, продолжая рассматривать тему, предлагается практические решения по анализу и использованию такой информации.

Ранее уже упоминалось, что ключевыми требованиями к отчету по рискам и информации, на основании которой готовится отчет о профиле риска компании должны являться:

• качество (включая актуальность);
• простота восприятия.

Предположим, что на рассмотрение Собственника/членов Совета директоров поступил отчет, полностью соответствующий требованиям, которые подразумеваются под данными характеристиками. На что и как стоит обратить в нем внимание?

Ключевым и элементарным для исполнения методом реализации функции управления рисками на уровне Совета директоров и на любых других уровнях управления является постановка правильных и своевременных вопросов каждым из участников обсуждения/утверждения. Любой аудит, сюрвей, оценка и тем более, формирование стратегии, всегда начинаются с вопроса, из которого в последующем и формулируется задача. Как правило, первым вопросом является ЗАЧЕМ или ЧТО:

 – что производит компания/является целью инициативы/будет результатом исполнения проекта/аудита и пр;

 – зачем существует тот или иной процесс или предлагается то или иное действие (включая проект, инициативу, проверку и пр).

Однако важность постановки простых вопросов, даже вне замечательно зарекомендовавшего себя метода Тойота, который является примером управления стратегическими рисками, остается актуальной и при принятии любого операционного решения. С точки зрения управления рисками, задачей каждого из ЛПР или членов высших руководящих органов, является поставить под сомнение сформулированные предложения или задать любые возникшие вопросы, даже кажущиеся несущественными или простыми в каждой конкретной ситуации.

Из практического, в том числе, аудиторского опыта, самыми распространенными вопросами могут являться:

• уже упомянутые зачем/почему/что и пр., особенно при принятии решений о каких -либо действиях;
• подтверждение исполнения вышеуказанных требований к качеству информации, ее источникам и методам обработки;
• вопросы по оценке каждого ключевого драйвера представленного плана, стратегии, проекта, решения (включая все виды ключевых ресурсов, предположений и методов действий и пр) и деятельности компании вообще, и подвергание их обязательным стресс-тестам и сценарному анализу во всех релевантных случаях;
• оценка того, как принимаемое решение отразится на других целях, процессах и задачах Компании (портфель), а иногда – и игроках рынка (среда и общество);
• соответствие принятых решений и рассчитанной количественной оценки риска утвержденному риск-аппетиту компании (о котором мы поговорим чуть позже), опять же, в том числе по портфелю

и многие другие, включая анализ «серых носорогов» и «белых слонов».

Безусловно, оптимальным является заблаговременное включение ответов на упомянутые вопросы в рамках подготовки соответствующих материалов по рискам для Совета директоров, однако всем ЛПР и членам руководящих и совещательных органов следует помнить о том, что даже если материалы не содержат пояснения по всем интересуемым позициям – правильный и вовремя, то есть до принятия решения, заданный вопрос часто содержит в себе если и не весь ответ, то его часть точно. Исходя из исследований социальной психологии, люди, находящиеся в группе, зачастую ожидают, что в случае необходимости, инициативу проявит кто-то другой  – и сомнения не озвучивает ни один из участников: по причинам страха показаться некомпетентным, отношения к предмету как к несущественному, вечной «нехватки времени» и пр. Но тщательное и открытое рассмотрение всех вопросов, сомнений, деталей, полезных для принятия решений должно стать повседневной практикой и культурой менеджмента, без которой развитие компании невозможно.  «Чтобы быть эффективным, вы должны постоянно проявлять напористость и задавать вопросы, – уважая при этом компетенцию других – до тех пор, пока не убедитесь, что полностью понимаете детали, имеющие отношение к данному решению. Очень часто ситуации, когда мы подвергаем сомнению очевидное или бросаем вызов общему мнению, помогают нам принимать разумные решения!»… «Наибольшее значение имеют отнюдь не техники, применяемые в измерении рисков, а культура».

Понимание того, как изменился профиль риска компании с прошлого заседания совещательного органа, какие позитивные и негативные события произошли и как они повлияли на измеримые и неизмеримые цели компании, ее позиции на рынке, стратегию, репутацию и ключевые показатели является необходимым для адекватной оценки и принятия стратегических решений уровня топ-менеджмента и Совета директоров. Хотя многое из озвученного выше обсуждается в рамках тем и комитетов, не связанных с управлением рисками формально, привнесение во всестороннее обсуждение осознанного понимания и рассмотрения рисков, возможностей и сценариев будет способствовать не только развитию культуры управления (и не только рисками) в компании – но и самого бизнеса: ключевые драйверы риска часто совпадают и с ключевыми драйверами успеха, а рассмотрение сценариев дает возможность выработать альтернативные или даже дополнительные стратегии развития, а не только мыслить в проблемном ключе, как стереотипно кажется многим менеджерам.

В этой связи особенно важным является четкое понимание Собственника и членов Совета директоров и общего аппетита к риску (толерантности/готовности к риску) всей компании и отдельных аппетитов по проектам, бизнесам, инициативам и целям. Методические вопросы установления и взаимоувязки аппетитов сами по себе являются нетривиальной и важной задачей – однако не меньшей задачей является четкое понимание и прослеживание текущего профиля и соотнесения отдельных драйверов ценности бизнеса к общему и специфическим лимитам толерантности к риску.

И напоследок, хочется дополнительно отметить еще один важный метод практического риск-анализа на уровне Совета директоров, уже упомянутый выше: целостное мышление. В книге Д.Кенига «Риск. Руководство для Совета директоров» под портфельным мышлением понимается аспект данного термина, относящийся к отдельно взятой компании/группе компаний, однако разумным представляется и более широкое его понимание в контексте среды: в современном мире все процессы не только в рамках каждой отдельной компании – но в экономике, политике и  природе вообще, завязаны в единое целое, особенно сегодня, в эпоху глобализации и цифровой прозрачной реальности. При принятии любого решения следует учитывать взаимовлияние процессов и показателей друг на друга, перераспределение ресурсов и рисков внутри и вне компании, взаимовлияние конкурентов и целых рынков и общий, часто «неписанный» аппетит к риску, пожалуй, уже целого общества и поколения. Только в этом случае, руководство компании может выиграть от большинства принятых решений, разумно и эффективно управлять рисками, и более того, обнаружить и использовать новые возможности.

Ирина Андропова (с)