Проектная деятельность остается неотъемлемой частью любого бизнеса, наряду с операционной.  Строительство комплексных объектов, развитие территорий и прочие задачи, которые выполнялись организованной группой людей с пониманием целевого результата, известны человечеству тысячи лет, однако только с середины XX века данная отрасль знаний оформилась как отдельная дисциплина и профессия со своими специфическими структурой, инструментарием и методами.

Проектную деятельность определяют как использование специфических знаний, техник, инструментов и навыков для создания ценности в виде конкретного результата или решения бизнес-задачи в условиях ограниченных ресурсов времени.

Ключевой отличительной чертой проектного управления от управления бизнесом в обычном режиме является предполагаемая конечность проекта, и зачастую, уникальность или единичность результата, что предполагает ограниченность каждого проекта запланированными сроками, объемом, бюджетом и требуемыми показателями качества реализации проекта.

В то же время обычное операционное управление бизнесом не предполагает ограничений в сроке существования бизнеса или этот срок достаточно длительный, ограничения пересматриваются регулярно в рамках циклов планирования, продукт достаточно серийный, а управление во многом строится на эффективных процессах и структуре.

При этом в проектах, особенно в небольших в виртуальной или творчески-инновационной сфере, фактор грамотного подбора команды и гибкого кастомизированного распределения ролей и обязанностей играет много большую роль, чем в “business as usual”.

Таким образом, чаще всего по сравнению с обычной деятельностью цели любого проекта гораздо более узко очерчены, определимы и измеримы, причем с привязкой ко времени, что означает гораздо большую четкость в понимании соответствующий рисков – хотя и не большую определенность относительно достижимости поставленных целей.

Как правило, проектные цели включают в себя достижение конкретного результата в установленный срок, в рамках установленного бюджета, с четко измеримым целевым уровнем качества и в очерченном объеме. И хотя в современных условиях особое значение могут приобретать и специфические цели, связанные с репутацией и безопасностью, выявление множества рисков, могущих повлиять на достижение очерченных целей проекта, является чуть более лимитированной задачей, чем определение вселенной рисков для бизнеса как такового.

Современные требования и методология управления проектами выделяют управление рисками в отдельную ключевую область проектного менеджмента и предполагают стандартные 5-7 (в зависимостиот источников) этапов работы с рисками:

1. Планирование управления
2. Идентификация (включая определение владельцев)
3. Анализ
4. Оценка
5. Приоритезация
6. Выбор методов и осуществление воздействия
7. Мониторинг бизнес-среды и обратная связь по результатам воздействия

 в следующих областях проекта:

1. Управление интеграцией: координация процессов
2. Управление рамками или объемом: обеспечение включения и исполнения всех необходимых для достижения результата работ
3. Управление графиком: поддержание актуальности графика и всех соответствующих временных точек работ и их взаимозависимостей
4. Управление стоимостью: планирование, оценка, бюджетирование, финансирование и управление издержками
5. Управление качеством: обеспечение требуемого уровня качества всех процессов, ресурсов и продуктов внутри проекта для обеспечения надлежащего уровня качества финального результата
6. Управление ресурсами: максимально эффективная аллокация и использование ресурсов для достижения наилучшего результата с учетом ограничений
7. Управление коммуникациями: обеспечение четкого и прозрачного информирования в проекте на всех уровнях, включая управление частотой, содержанием и каналами коммуникаций, распределение ответственности по донесению и использованию информации для достижения целей проекта максимально эффективным образом
8. Управление поставками: включая стратегию и планирование закупок, контрактации и логистики
9. Управление заинтересованными сторонами: включая их точное определение, выявление ожиданий и влияния, управление процессами, взаимоотношениями и коммуникациями с ними

Очевидно, что управление рисками, которое также является отдельным ключевым процессом в управлении проектом, пронизывает все вышеуказанные элементы для полноценного определения потенциальных областей неопределенности и соответствующих негативных и позитивных сценариев.

Проектный менеджмент предполагает широко известную взаимозависимость ключевых целевых показателей: времени, рамок /качества и ресурсов/стоимости.

Соответственно, грамотный риск-менеджер и руководитель проекта должны учитывать, что существенная часть рисков, прямо влияя на тот или иной целевой показатель, будет косвенно отражаться и на стратегии достижения всех остальных целей проекта, ввиду чего управление проектными рисками всегда требует четкого понимания всей системы взаимосвязей в нем (см. выше управление интеграцией) для ее балансировки.

Соответственно, в отличие от риск-аналитиков в обычном управлении организацией, в проектном менеджменте вряд ли возможна точечная профессиональная специализация риск-менеджера, что предъявляет особые требования к таким специалистам.

Методы выявления рисков в проектном менеджменте не отличаются от стандартного процесса для регулярной деятельности, однако практика показывает, что ключевыми и наиболее существенными рисками для большинства проектов, независимо от их размера, сегодня являются не технические, финансовые или даже контрактно-логистические риски, но риски управления и планирования как таковые:

1. Нечеткое планирование, в связи с чем многие проекты изначально содержат в себе существенные риски несоблюдения сроков и бюджетов не из-за реализации потенциальных негативных событий – но из-за изначально некачественного планирования.

Такая ситуация может быть спровоцирована неверными стартовыми гипотезами или политико-репутационными аспектами управления: нежеланием исполнителей называть ожидаемый срок или бюджет владельцу или клиенту, чтобы получить заказ, или желанием второй стороны промотивировать команду проекта.

Независимо от причин, для риск-менеджеров в проекте одной из первых задач является проверка и актуализация гипотез, заложенных в соответствующие графики и стоимостную оценку.

2. Нечеткое разграничение полномочий и ответственности в процессах, действиях и системах, что ведет к «пустым колодцам», за которые не отвечает никто – или к задачам, ответственность за которые размыта между несколькими исполнителями. В обеих ситуациях исполнение необходимой задачи оказывается под угрозой из-за отсутствия «хозяина».

Данный риск больше присущ крупным проектам, потому что небольшие проектные команды в простых моно-профессиональных проектах еще способны быть очень мобильными и гибкими, в отличие от комплексных строительных проектов или, например, инициатив по запуску новых бизнесов и т.п. Для таких проектов, нечеткое разграничений полномочий грозит управленческим хаосом и стагнацией,которые могут приводить к существенным потерям по всем ключевым целям проекта, или даже ставить под угрозу возможность его исполнения.

Риск-менеджеру очень важно способствовать четкому и оптимальному разделению полномочий и ответственности в проекте, в том числе, с точки зрения назначения владельцев рисков и ответственных за мероприятия.

3. Слабая система коммуникаций в проекте, в том числе и с заинтересованными сторонами.

Проект представляет собой фактически живую систему. А это значит, что его жизнеспособность и эффективность напрямую зависят от точной и слаженной коммуникации. Сбои и искажения в передаче информации ведут к многочисленным препятствиям в слаженной работе, реализации всевозможных рисков и недостижению любых поставленных целей.

К сожалению, даже в небольших командах подобные искажения не являются редкостью и очень часто они встречаются в больших сложных организационных моделях.

Риск-менеджер должен способствовать своевременному и эффективному обмену полезной информацией в проекте, как минимум, в части управления рисками, для обеспечения синхронности в понимании целей, влияющих на них рисков, возможных сценариев, необходимых действий по управлению рисками конкретных членов команды и пр.

4. Слабая система «обратной связи» и неумение использовать «выученные уроки», которые вытекают из предыдущего пункта и повышают вероятность повторной реализации рисков, усугубления последствий или использованию малоэффективных стратегий управления рисками.

Риск-менеджер должен быть заинтересован в проверке эффективности ранее использованных подходов и невозможности повторения сценариев, приводивших ранее к реализации рисков.

Безусловно, каждый отдельный проект будет содержать много больше рисковых областей с потенциальными вероятностными негативными и позитивными сценариями. Однако указанные выше «узкие места» являются настолько широко распространёнными, что провести экспресс-анализ их рисковости будет полезно для любой проектной команды.

Ирина Андропова (с)