В сегодняшней статье мы продолжаем разговор об условиях, необходимых для выстраивания полезной и эффективной системы риск-менеджмента в организации, рассмотрев третий столп эффективного управления рисками (возможна ссылка на предыдущую статью) – ЭКСПЕРТИЗУ.

Понятие экспертизы в данном контексте включает в себя несколько составляющих:

1. Экспертиза сотрудников, ответственных за функцию управления рисками в компании как в процессах риск-менеджмента – так и в ключевых бизнес-процессах.
2. Общий уровень экспертизы участников ключевых бизнес-процессов компании.

Зрелость и эффективность процесса управления рисками в компании напрямую зависит от уровня экспертности в каждой из вышеуказанных категорий, причем под экспертностью здесь понимаем не только объем и качество теоретических знаний в вопросе – но и фактический опыт, высококлассный и ответственный подход к реализации поставленных задач и самообучению в выбранной области. Разберем причины по каждому из пунктов.

Мы уже неоднократно упоминали, что управление рисками – это процесс и система, которые встроены во все остальные функции бизнеса для обеспечения разумной уверенности владельцев и руководства в достижении поставленных целей. Из этого определения видно, что сама по себе группа процессов управления рисками является управленчески-аналитической или даже вспомогательной в ряде компаний – но не основной, генерирующей ключевой продукт или прибыль компании (если, конечно, речь не идет о специализированных компаниях). Соответственно, для оптимальной и эффективной работы функции необходима ее максимально гармоничная интеграция в существующие в компании процессы и системы. При этом, для максимизации добавленной стоимости, которую должны генерировать процессы управления рисками, помимо развития принципов осознанного и ответственного принятия решений, крайне полезно, чтобы результаты функционирования СУР перекладывались в конкретные, практические решения, проекты и шаги.

Очевидно, что для обеспечения вышеуказанных задач, необходимо, чтобы сотрудники функции любого уровня иерархии от Риск-офицера до исполнителя очень хорошо разбирались не только в современных стандартах, подходах и инструментах управления рисками – но и в основных бизнес-процессах компании, в которые встраиваются процедуры управления рисками. Например, для обеспечения надлежащего уровня риск-менеджмента в процессах проектного финансирования ответственный сотрудник функции управления рисками обязан разобраться как в сути и технических деталях проекта, для которого осуществляется привлечение –  так и в финансовой модели проекта, а также основных доступных вариантах финансирования и их условиях, без чего его участие станет формальным. То же самое касается основных технологических процессов: настраивание контролей и индикаторов риска в производстве, логистике, поставках и пр. невозможно без глубокого понимания соответствующих процессов, их целей и ограничений, технологии, а также взаимосвязей с остальными функциями.

На практике же часто наблюдается, что сотрудники функции управления рисками обладают лишь теоретическими знаниями в области соответствующих стандартов, и, иногда, математических методов и некоторых базовых финансовых дисциплин. Именно поэтому, управление рисками во многих компаниях является достаточно формально-бюрократической процедурой с ценностью, неочевидной для владельцев и руководителей бизнеса.

Более того, для стратегического управления рисками в компании крайне важно, чтобы в дополнение к вышесказанным знаниям Риск-офицер глубоко разбирался в ключевых драйверах бизнеса, а также, во всей системе стейкхолдеров и рыночных взаимосвязей, в которой компания существует. Только при таком условии возможно построение модели стратегического управления рисками, когда Chief Risk Officerдействительно является одной из ключевых полезных экспертных фигур, которая максимально способствует развитию бизнеса и защите интересов собственников.

Однако такого «идеального коллектива» риск-менеджеров недостаточно для развитой и эффективной практики принятия решений. Фактически, носителями бизнес-культуры и непосредственными исполнителями бизнес-решений, при принятии которых должны анализироваться риски, являются сотрудники ключевых функций компании, а если мы говорим о внутреннем контроле, как органической части интегрального управления рисками – то и обычные исполнители на всех уровнях. Уровень экспертизы исполнителя определяет широту знаний касательно множества вариантов решений и действий в его профессиональной области, их вероятностей и возможных последствий, помимо самого уровня качества исполнения работы.

Соответственно, для эффективной оценки и выбора мероприятия по управлению риском крайне необходимы глубокий опыт и знания владельца соответствующей цели/процесса/риска. И даже в рамках стандартного выявления «вселенной рисков» ответственный риск-менеджер не обойдется без работы с экспертами на местах. Таким образом, общий уровень экспертизы ключевых сотрудников, вовлеченных прямо или косвенно в основные или вспомогательные процессы бизнеса и, соответственно, управления рисками в них, непосредственно влияет, если не определяет, уровень качества продукта компании, общую зрелость процессов и систем, и, конечно, вытекающие из них положение бизнеса на рынке, доверие к нему инвесторов, партнеров и сообщества.

В этой связи необходимо еще раз отметить важный нюанс: управление рисками в компании должно быть синхронно с ее общим уровнем развития и управления. В случае невысокого развития бизнес-культуры, сложности и требований к качеству операций – встраивание в бизнес-систему высокоразвитого подхода к риск-менеджменту может оказаться бессмысленным, невозможным или даже вредным для текущего состояния компании и реализации ее стратегии. При серьезном разрыве в уровнях развития ключевых процессов и управленческих надстроек невозможно выстроить даже «задел на будущее», поскольку несмотря на то, что базовые принципы и понятия управления вообще, и управления рисками в частности, остаются неизменными – поддерживающие информационные системы, технологическое развитие, стандарты и требования регуляторов, кредиторов и инвесторов в сегодняшних условиях меняются достаточно быстро, т.е. любые инструменты могут очень быстро устареть.

Например, покупка дорогостоящей аналитической системы или внедрение процессов математического моделирования при отсутствии адекватных и качественных входящих данных станет бессмысленной тратой ресурса или может привести к ложным решениям, основанным на некачественном анализе.  Несмотря на то, что на практике небольшое опережение уровня зрелости основных процессов по сравнению с управленческими надстройками и наоборот может стать драйвером развития компании, серьезное увеличение «гэпа» между ними может оказать очень негативную роль на уровне культуры, внутрикорпоративного климата, интегральной устойчивости и эффективности организации.

Из вышесказанного следует несколько ключевых моментов.

1. Выстраивая систему управления рисками, необходимо обратить внимание как на общий уровень развития экспертизы в компании – так и на ее уровень и требования к ней в конкретном процессе, для гармоничного встраивания процедур и инструментов риск-менеджмента.
2. План постоянного развития экспертизы сотрудников функции является необходимостью – а не возможностью для нормального функционирования системы управления рисками.
3. Очень многие вопросы касательно эффективного управления рисками, включая лучшие мероприятия по снижению подверженности рискам, могут быть закрыты повышением общего уровня экспертизы на всех уровнях и во всех функциях, в том числе, в области риск-менеджмента. Кроме того, налаживание процесса постоянного повышения уровня знаний сотрудников о смежных функциях может серьезно снизить подверженности рискам, часто возникающим на стыке бизнес-процессов и передачи ответственности и являющимся критическим.
4. Эффективная культура корпоративного управления означает непременное повышение экспертизы по всем вышеуказанным направлениям.

Высокоразвитые компании-лидеры не жалеют средств на высококвалифицированных экспертов. В сочетании с грамотно выстроенной стратегией и системой менеджмента– именно такой подход часто и определяет долгосрочный успех бизнеса практически в любой сфере.

Ирина Андропова (с)