Мониторинг является необходимым элементом эффективного функционирования системы управления в любой организации и процессе, обеспечивая постоянную обратную связь об актуальности и эффективности используемых информации, процессов и систем.

Ключевой задачей мониторинга риска является не только постоянное обновление информации о текущем профиле риска компании, о его соответствии целям компании, её рыночному окружению и принятому уровню аппетита к риску –  но так же и оценка того, насколько меры по управлению рисками, эффективному выявлению негативных факторов и снижению подверженности им, предпринятые менеджментом компании на всех уровнях, действительно эффективны и помогают управлять рисками и целями компании в соответствии с теми задачами и ограничениями, которые изначально ставятся руководству бизнеса при разработке стратегии, бизнес-планов и планов по управлению рисками.

Риск всегда так или иначе влияет на некую цель и делает вероятность ее достижения менее определенной. Поэтому любой владелец цели или процесса, в первую очередь заинтересован в том, чтобы риски, которые могут повлиять на реализацию соответствующих задач, находились в установленном управляемом диапазоне. Делая регулярный срез статуса достижения поставленных целей, он отслеживает или контролирует и все потенциальные события, которые на них могут повлиять: то есть риски и возможности.

Вполне естественно, что ответственными лицами, которые осуществляют мониторинг риска, должны являться владельцы целей, на которые влияют риски в компании и владельцы соответствующих рисков, и иногда эти две группы не совпадают.

Если говорить более конкретно, то, в первую очередь, в мониторинге риска заинтересованы:

1. Владелец бизнеса и эксперты, представляющие владельца компании (совет директоров);
2. Первое лицо компании и исполнительные органы;
3. Профессионалы, ответственные за реализацию конкретных проектов или задач в рамках бизнеса компании и соответствующие органы.

Поскольку вышеперечисленные лица отвечают за достижение всего пула целей компании, они в первую очередь заинтересованы в отслеживании комплексного профиля риска бизнеса и соблюдении общего аппетита к риску. Прикладные же задачи мониторинга каскадируются вместе с локальными целями и аппетитами до самого нижнего операционного уровня осуществления ежедневных функций.

Большинство процедур мониторинга основаны на отчетных и коммуникационных шаблонах и правилах, о которых мы поговорим в следующих статьях. Такие шаблоны обеспечивают основу и единообразие для сотрудников на местах для правильного системного документирования, систематизации и отслеживания информации о рисках.

Мониторинг должен быть непрерывным процессом. Он может осуществляться для различных целей, но всегда касается не только соблюдения требований и установленных правил отчетности – его внимание должно быть сосредоточено на поощрении организации работать эффективнее, формировании лучшей практики и использования потенциала «выученных уроков».

В общем случае для любой организации в процессе цикличного процесса мониторинга систематически необходимо отслеживать динамику подверженности рискам или профиля риска Компании/бизнес-цели/инициативы/проекта, а именно:

• актуальность выявленных и отслеживаемых рисков;
• статус и динамику вероятности;
• статус возможных последствий;
• эффективность мероприятий;
• адекватность установленных показателей емкости риска/риск-аппетита/толерантностей к риску;
• динамику общей оценки;
• динамику общего профиля по группе рисков в рамках бизнес-функции, проекта/инициативы, региона, компании в целом.

По результатам соответствующего мониторинга могут приниматься решения о:

• возможности достижения поставленных целей в текущих условиях;
• достаточности мер, предпринимаемых для управления рисками и возможностями;
• возможности перераспределения усилий в рамках достижения целей и управления рисками;
• отказе от некоторых видов деятельности и пр

Существует множество способов реализации организационной и технической части процессов мониторинга. Мониторинг рисков включён в общую систему менеджмента компании и отслеживания исполнения стратегических и тактических задач бизнеса – а значит, административные, нормативные и технические инструменты для осуществления мониторинга риска будут совпадать с соответствующими контрольно-аналитическими инструментами компании по всем направлениям финансового и операционного контроля.

В частности, если речь идёт о регулярной проверке потенциальной достижимости или фактического достижения целей стратегии компании, бизнес-плана, либо целей ключевых проектов – организационномониторинг осуществляется в рамках цикла и процессов отчётности по данным направлениям деятельности. Соответственно, мониторинг рисков, связанных с достижением тех или иных категорий целей, должен и нормативно быть включённым в общую процедуру аналитики и отчётности по соответствующим функциям и направлениям.

В части прикладной реализации мониторинга необходимо работать с теми областями внимания и функциональной деятельности, которые могут давать полезную информацию о профиле риска компании вообще, либо о текущей ситуации в конкретных областях риска. Технически это может быть организовано как в рамках заполнения неких бумажных форм – так и в рамках внесения информации в единую базу данных о рисках и возможностях компании напрямую в ERP или локальную аналитическую систему.

Для гармонизации задач управления рисками с другими направлениями и процессами бизнеса реализация процесса управления рисками, включая мониторинг, всегда синхронизируется с технико-аналитическим аппаратом всей компании или исследуемого процесса. Соответственно, в зависимости от зрелости и сложности информационных систем компании, роли участников и реализация прав доступа, глубина детализации и контроля внесения информации в такую систему могут варьироваться.

Вне зависимости от модели технической реализации – задачи по мониторингу риска должны быть включены и нормативно закреплены в обычной рутинной деятельности ответственных исполнителей в виде должностных инструкций, и за исполнение этих задач они должны получать адекватную обратную связь.

Например, если ответственный исполнитель сообщил о риске, который, впоследствии действительно помог предотвратить негативное для исполнения тактических или стратегических задач бизнеса событие, будет крайне полезно, особенно на этапе становления системы управления рисками, если сотрудника позитивно отметят: премированием или нематериальным поощрением.

Обязательно должна быть использована и противоположная сторона обратной связи: неотвратимость мер в случае, выявления факта о том, что сотрудники знали об угрозе, но на каком-то уровне передачи информации эти сведения о возможности негативных событий были утеряны, не были приняты во внимание при планировании действий и привели к реализации риска и недостижению поставленных целей. В этом случае необходимо осуществлять и негативную обратную связь, привлекая людей к ответственности.

Практика показывает, что без такой прямой обратной связи и заинтересованности в реализации комплексного эффективного риск-менеджмента со стороны владельца, высшего руководства, ключевых сотрудников компании система просто не заработает.

В заключении еще раз подчеркнем, что на основании мониторинга осуществляется анализ по всему циклу управления рисками: оценка изменений внутренней и внешней среды компании с точки зрения подверженности рискам, появления и реализации возможностей, динамического изменения комплексного профиля риска всего бизнеса. Этот ключевой элемент менеджмента даёт возможность откорректировать не только систему управления рисками, но и систему управления вообще: постановку целей, бизнес-процессы, корректность и достаточность операционных действий и коммуникаций в компании и за ее пределами, соответствие бизнеса ожиданиям стейкхолдеров, рынку и его тенденциям.

Разумно и эффективно организованный мониторинг риска в части грамотного анализа информации и ключевых коммуникаций между специалистами, даёт возможность выстроить необходимый уровень культуры управления, что обеспечивает долгосрочную устойчивость, развитие и процветание бизнеса.

Ирина Андропова (с)