В сегодняшней статье мы начнем разговор об условиях, необходимых для выстраивания полезной и эффективной системы управления рисками в организации. Опыт показывает, что таких условий, как минимум, четыре:

• Культура
• Информация
• Экспертиза
• Бизнес-процессы

Практически любой бизнес (а соответственно, и процессы внутри него) сегодня складывается из указанных выше равнозначных блоков, и чем более они развиты, наполнены и синхронизованы друг с другом по уровням проработки и с рынком по среднему уровню спроса на них со стороны потребителей/партнеров и конкурентных предложений – тем более успешна компания на своем рынке.

Итак – культу́ра (от лат. cultura — возделывание, позднее — воспитание, образование, развитие, почитание) — понятие, имеющее огромное количество значений в различных областях человеческой жизнедеятельности. Сочетание людских знаний, убеждений и норм поведения, которые мы перенимаем, а затем передаем будущим поколениям, ключевой социализирующий фактор, который регулирует разные сферы взаимодействия людей — от повседневного общения до функционирования глобальной экономики.

Очевидно, что управление организацией, помимо производственных, технологических и финансовых процессов невозможно без выстраивания некоторых стандартов и норм, которые определяют взаимодействие людей во всей компании и в конкретных функциях, блоках и бизнес-процессов. Культура пронизывает всю деятельность организации и от ее настройки зависит как возможность привлекать и удерживать требуемых сотрудников, так и качество и детальность исполнения бизнес- задач. В понятие корпоративной культуры принято включать очень широкий спектр вопросов, от ценностей и идеологии компании – до дресс-кода, этикета и трудового распорядка, требований к исполнению тех или иных операций. Развитая, высокая и комфортная корпоративная культура часто является определяющим фактором для удовлетворенности персонала, она же является и необходимостью для выстраивания процессов, характерных для компаний высокого уровня зрелости, в том числе и для эффективной системы управления рисками. Так происходит, в том числе, и потому, что сама по себе система управления рисками должна быть вписана во все ключевые процессы компании: элементы/инструменты риск-менеджмента должны выполняться в каждом процессе/операции/блоке задач осознанно и качественно.

Сама задача о том, что каждый ответственный сотрудник должен принимать решение взвешенно, исходя из того, насколько цели организации подвержены существующим и потенциальным рискам может быть реализована только в среде высокой дисциплины и осознанности, поскольку результаты управления или неуправления рисками измерить и оценить довольно сложно до тех пор, пока риски не реализовались. А следовательно есть большое искушение, не тратить на подобный анализ время и ресурсы. Только в условиях высоких стандартов управления организацией подобные действия становятся несомненной нормой – то есть частью культуры.

Зрелые менеджеры, как правило, имеют интуитивное понимание того, что является культурой управления рисками, однако без формализации и доведения этих требований до всех сотрудников и, на первом этапе, без контроля исполнения и сильного тона сверху  – качество системы управления рисками (а значит – и стратегического менеджмента вообще) останется спорадическим, и будет зависеть от конкретных исполнителей или заказчиков по избранным вопросам.

В чем же состоит культура риск-менеджмента? Практический опыт демонстрирует, что необходимыми требованиями к организации с точки зрения действий в данном контексте должны быть следующие:

1. Каждый менеджер/сотрудник должен взвешивать все «за» и «против» при принятии решения, понимать последствия своих решений и предпринимаемых действий и нести за них ответственность.
2. В случае высокого риска неудачи – сотрудники не должны бояться объявить об этом и инициировать возможности пересмотра решений, либо принять рисковое решение с осознанной ответственностью (исключение «культуры обвинения»).
3. Управление рисками, как осознанное принятие решений и действий, должно быть обычной повседневной практикой.
4. В данный процесс обязательно ежедневное вовлечение ТОП-менеджмента.

Исходя из вышесказанного с точки зрения необходимых условий, зрелая культура управления рисками, как часть организационной корпоративной культуры подразумевает обязательные:

1. Прозрачные, удобные, простые, быстрые и понятные системы коммуникаций внутри организации (по всем вопросам, включая вопросы управления рисками) – то есть минимизацию бюрократии в любом виде, особенно вопросам идентификации рисков и принятия решений.
2. Высокие стандарты ответственности, а также экспертизы и анализа вопросов, то есть высокие стандарты требований к персоналу, как минимум – ключевому.
3. Понимание всеми сотрудниками не только общих ценностей, стратегии, целей и правил/ограничений (риск-аппетита) организации – но и алгоритмов правильных действий в различных ситуациях (как часть развитой системы менеджмента качества).

Обеспечение указанных условий невозможно в отрыве от общей корпоративной культуры и сильного «тона сверху». Поэтому, культура управления рисками следует за выстраиванием общих правил и «атмосферы» в организации. И если Chief Risk Officer ответственен за внедрение культуры риск-менеджмента, то только первое лицо, а иногда и владелец бизнеса должен быть основным заказчиком построения/трансформации внутренней культуры как таковой. Такая задача требует взвешенного последовательного и системного подхода, однако следует помнить, что все-таки носителями культуры являются люди, поэтому изменение профиля ключевого или основного персонала (по уровню квалификации, зрелости и даже поколений) как и изменения общерыночных и общесоциальных ценностей и трендов неизбежно влекут за собой изменения в культуре, а поэтому лицу, ответственному за культуру управления рисками в организации необходимо сохранять базовые элементы эффективного управления рисками и соответствующие требования, гибко адаптируясь к изменениям в общих правилах, технологиях и ценностях компании и ее коллектива. Исходя из этого, следует учитывать, что задача выстраивания культуры управления рисками требует длительного периода, и для больших компаний, существующих на рынке давно, это может занять от двух до пяти лет в зависимости от внутренней гибкости и мобильности процессов и тона сверху, однако даже при достижении ключевых поставленных целей в этой области (например, обеспечения включения элементов управления рисками во все процессы, обучения персонала, налаживания коммуникаций) – процесс никогда не будет завершен и на него необходимо выделение ресурса времени, внимания и материальных затрат. Однако, повторимся, внедрение и развитие риск-осведомленной культуры организации является необходимым условием того, чтобы даже самая сложная и высокопроработанная система и инструменты управления рисками приносили реальную пользу.

С чего начать, если культура управления рисками в организации не внедрена или существует в зачаточном состоянии?

1. Безусловно, заручиться поддержкой руководства и/или владельца компании для внедрения системы риск-менеджмента
2. Как правило, удобнее всего приступить к практическим шагам с образования людей в части управления рисками, если уровень осведомленности в этой области у персонала невысок, и этот шаг придется повторять снова и снова на всех уровнях и во всех функциях.
3. В случае отсутствия внутри компании эффективной системы коммуникаций, которая отвечала бы задачам быстрой и удобной передачи информации о рисках – крайне важно разработать ее, в том числе и в контексте срочных коммуникаций вообще.
4. Не менее важно, обеспечить в процедурах управления рисками простые алгоритмы действий сотрудников в случае выявления или реализации тех или иных рисков и довести их до сотрудников в любой форме, которая будет разумно гарантировать, что персонал понимает, как ему необходимо поступать в тех или иных ситуациях.
5. Крайне важно, чтобы топ-менеджмент своей собственной вовлеченностью и примером регулярно демонстрировал свою заинтересованность в системе управления рисками, принимал решения с учетом анализа рисков и исключил любые формы «культуры обвинения», когда «гонец с плохой новостью», которой может стать выявленный или реализованный риск, или негативный анализ сценариев его реализации для целей компании обвиняется в «пессимизме», «некомпетентности» или результаты его наблюдений/опасений просто не принимаются во внимание.

Выполнение даже этих небольших шагов гарантированно даст толчок для развития сильной культуры управления рисками, которая, в свою очередь, является необходимым элементом стратегической устойчивости и процветания любого бизнеса.

Ирина Андропова (с)