Существуют различные определения и модели КСО. Их объединяет то, что все они предполагают обязанности компании в большем объеме, чем это естественным образом вытекает из принятых ею юридических обязательств и технологических процессов. Такая парадигма ведения бизнеса возникла примерно в начале 80х и была связана с рассмотрением области «обитания» организации шире, чем ее физические и юридические границы, т.е. с развитием концепции стейкхолдеров. В результате, целый ряд всемирных организаций сформулировали определения и цели в КСО, как обязательства компаний вести себя этично и способствовать устойчивому экономическому развитию сообществ так, чтобы будущие поколения не пострадали от действий текущего.  Из определений следует, что понятия и подходы корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития тесно связаны между собой и нацелены на обеспечение инициатив, которые позволят процветать в долгосрочной перспективе не только компании – но и всему окружающему ее сообществу заинтересованных лиц: сотрудникам и их семьям, местной общине, региону, инвесторам и партнерам и т.п. Очевидно, что постановка подобных целей связана со стратегической устойчивостью компании и всех стейкхолдеров и растянута в реализации на большие сроки во времени, а управление стратегическими целями невозможно без выявления, оценки и управления соответствующими стратегическими рисками.

Для определения круга рисков, которые должны быть рассмотрены и включены в перечень обязательных к управлению в рамках КСО, выделим круг целей, которые можно каскадировать из намерения, сформулированного выше. В общем понимании, к областям обязательной проработки для обеспечения устойчивого развития относятся широко известные компоненты ESG (environment, society and governance):

– забота о долгосрочной устойчивости самого бизнеса и его процессов: технологий, систем управления, репутации, включая, но не ограничиваясь, гарантиями, что компания использует точные и прозрачные методы бухгалтерского учета, стремится к честности и разнообразию при выборе руководства, подотчетна акционерам, исключает конфликты интересов и пр.;

– забота об окружающей среде, включая корпоративную политику в области климата, использования энергии, отходов, загрязнения, сохранения природных ресурсов и обращения с животными;

– забота обо всех участниках процессов исследуемого бизнеса и обществе вообще.

Каждое из этих масштабных направлений должно быть детально и предметно каскадировано сверху-внизна прикладные и измеримые цели, характерные для конкретной организации, после чего будет возможным проанализировать риски, влияющие на данные цели. Кроме того, целесообразно пройти по вселенной уже выявленных ранее в компании рисков и с другой стороны, снизу-вверх, исследуя, насколько тот или иной риск, его причины или последствия могут сказаться на достижении вышеупомянутых целей, вплоть до внедрения процедуры отдельной оценки последствий каждого риска на каждую из целей КСО-ESG.

Из комплексности областей, с которыми приходится иметь дело в рамках КСО, вытекает несколько особенностей работы с соответствующими рисками:

1. Их сложная измеримость с одновременным пониманием возможности комплексных последствий,ведь зачастую рассчитать то, как именно отразятся на окружающей среде или сообществе последствия того или иного риска очень сложно даже с помощью сценарного анализа, более того, реализация одного из рисков может повлечь за собой эффекты «домино», что мультиплицирует возможные последствия и делает расчеты еще менее надежными.
2. Природа многих рисков, связанных с целями в области ESG, такова, что они сами по себе являются последствиями, а также причинами для реализации новых рисков. Зачастую, в случае реализации риска из категории ESG, он тянет за собой каскад из других рисков этой же категории. Например, результаты разлива нефти влияют не только на окружающую среду, экосистему и жителей, но и рынок рыбной ловли, туризма и т.п. соответствующего региона, помимо финансовых, технологических и репутационных последствий для самой компании.
3. Сложность отслеживания эффективности контролей или мероприятий по управлению указанными рисками ввиду их долгосрочного характера на фоне высоковолатильной рыночной среды. Примером может служить текущая реализация рисков нехватки инженерного персонала для многих высокотехнологичных производств стран бывшего СССР, ввиду отсутствия спроса на соответствующие профессии в 1990-2010х. С одной стороны, разворачивание программ подготовки соответствующих кадров должно привести к снижению подверженности таким рискам через 5-10 лет. С другой стороны, высокодинамичный рынок и технологии в перспективе 10-20 лет могут привести к исчезновению упомянутых профессий и отсутствию необходимости в этих кадрах вообще.

С каждой из вышеперечисленных особенностей необходимо работать как в рамках ERM (принятых методик и программ, подходов к сбору и анализу информации, расчетам, интеграции в бизнес-процессы) – так и исходя из корпоративной культуры управления, поскольку управление рисками ESG/КСО должно быть интегрировано в практики стратегического планирования и менеджмента. Следует отметить, что разработка программы КСО влечет за собой переосмысление краткосрочных подходов на внедрение долгосрочных способов ведения бизнеса, что часто меняет культуру организации. И в этом контексте простая замена названия «плана реагирования на ЧС» на «план по обеспечению непрерывности бизнеса» не отвечает интересам ни бизнеса, ни его стейкхолдеров уже даже потому, что требуемые сегодня многимиинвесторами и регуляторами аудиты программ КСО будут уделять внимание реальному их наполнению и влиянию на долгосрочную устойчивость компании и рынков.

Несмотря на общепринятое сейчас стремление к созданию экономической ценности способами, которые также создают ценность для общества, исследования показывают, что это не является нормой для большинства компаний. Многие бизнесы практикуют индивидуальные версии КСО, охватывающие весь спектр от чистой филантропии до экологических и общественных инициатив. И хотя организации придерживаются широкого видения в области устойчивого развития, им мешает плохая координация и отсутствие единой логики, связывающей различные программы. Несмотря на то, что многочисленные опросы демонстрировали возросшее участие генеральных директоров в КСО, эти отдельные инициативы часто инициируются и осуществляются нескоординированным образом различными внутренними службами и без активного участия СЕО. Действия по управлению соответствующими рисками также остаются разрозненными, что дает лишь «красивую картинку» или точечные эффекты, лишая компании потенциальных возможностей, которые влечет за собой интегральная система управления целями и рисками КСО:

1. Эффективное энергопотребление и соответствующая экономия издержек.
2. Использование финансовых преимуществ отказа от углеродов.
3. Развитие новых продуктов и рынков.
4. Диверсификация бизнеса и обеспечение стратегической устойчивости.
5. Интенсивное вовлечение и использование ресурса стейкхолдеров и пр.

В связи с этим, полезным будет привести несколько  рекомендаций от Сьюзанн Скатлифф, которые помогут избежать реализации рисков в разработке самих программ в области устойчивого развития для достижения целей, указанных в начале данной статьи:

1. Убедитесь, что выбранная инициатива действительно релевантна. В случае высокозагрязняющего химического производства разумно подумать о снижении его нагрузки на окружающую среду, а не, например, поддержать местного фермера в качестве ключевой КСО-инициативы. Такого рода «благотворительность», безусловно, полезна, но может быть воспринята критически или даже в штыки, как попытка отвести внимание от основных существующих проблем.
2. Неверная оценка своих стейкхолдеров и их приоритетов. Лучшим примером синергии в области корпоративных программ КСО могут служить те, которые будут самыми эффективными для достижения целей всех интересантов-стейкхолдеров и уж точно никому не нанесут ущерб.
3.  Отсутствие четкого понимания критериев успеха. Этот стандартный принцип менеджмента часто забывают, осуществляя инициативы в области ESG и путая их с благотворительностью. Только соизмеряя вложенные усилия с достигнутыми результатами, возможно реализовать долгосрочные комплексные программы эффективно, а не просто растратить ресурс на пусть и полезные – но не нацеленные на ключевые драйверы акции.
4. Плохое планирование и размышление о результатах проекта в конце проекта. Мышление «быстрыми победами» – главный враг устойчивого развития, поэтому целевое влияние результатов каждой инициативы на последующие шаги компании и ее стейкхолдеров должно быть задано в самом начале проекта в области КСО, а не по факту его реализации.
5. И, наконец, отсутствие разрешения «потерпеть неудачу». Программы КСО должны быть возможностью для проверки идей, которые могут оказаться неинтересными в краткосрочной перспективе, но иметь социальную, экологическую и экономическую ценность в долгосрочной перспективе. Это может означать, что амбициозные программы не достигают изначально поставленных целей, но они все же способствуют прогрессу. Необходимо приветствовать усилия по решению сложных социальных и экологических задач и признать, что сделать маленький шаг всегда лучше, чем стоять на месте.

Ирина Андропова (с)